Guidare la tua squadra durante tempi incerti

Articolo tradotto tratto da Harvard Business Review

“Guidare la tua squadra durante tempi incerti” di Francesca Gino e Dan Cable

Fonte: https://hbr.org/2020/04/coaching-your-team-through-uncertain-times

Mentre provano a cavalcare la pandemia di coronavirus, le persone sono stressate e spaventate, nervose per la salute propria e degli altri e la situazione del mondo. Per coloro che hanno la fortuna di essere sani e di lavorare da casa in quarantena, il lavoro può sembrare banale e irritante. Separati fisicamente da colleghi, clienti e luoghi di lavoro, si ritrovano soli con i loro computer, con sporadici contatti in remoto con coloro che prima vedevano regolarmente. Molti si sentono persi. I leader delle organizzazioni possono aiutare i loro dipendenti a superare questi tempi difficili istruendoli a rivalutare le loro vite e ripensare ciò che apportano al mondo. Ecco come.

Pensa a come puoi servire le persone che guidi.

Prenditi del tempo per contattare le persone che guidi con telefonate e videochiamate. Chiedi loro come stanno e come puoi essere d’aiuto. Quindi fai tutto il possibile per ottenere ciò di cui hanno bisogno, anche se non ha nulla a che fare con il lavoro. I “leader servitori” vedono il loro ruolo chiave nel servire i dipendenti mentre esplorano e crescono, fornendo supporto tangibile ed emotivo lungo il cammino. La ricerca mostra che creano maggiore impegno e aiutano i dipendenti a darsi di più nel lavoro.

Aiuta i dipendenti a scoprire il proprio scopo personale.

In questo nuovo ambiente di lavoro da casa, libero dai normali copioni di lavoro, molti di noi hanno bisogno di porsi alcune domande di base: “Che lavoro faccio adesso? Come posso aiutare la mia organizzazione ad avere successo? Cosa voglio dalla mia carriera?” Le risposte potrebbero non essere le stesse di un mese fa. Discuti con i dipendenti, se uno degli elementi di base del loro lavoro è cambiato o cambierà. Fai in modo che diano priorità a chi beneficia del loro lavoro e che siano chiari su cosa necessitano da te per essere efficaci. Questo tipo di conversazione può fornire la chiarezza necessaria per identificare lo scopo del proprio lavoro in modo più specifico rispetto alla vision o alla mission dell’organizzazione, spesso così grandi che i dipendenti hanno difficoltà a collegarli alle loro attività quotidiane.

Nella loro ricerca, Antonio Freitas della State University di New York e i suoi colleghi, dimostrano il valore di mettere in discussione i dipendenti sulle loro mansioni lavorative e quindi chiedere: “Perché è importante?” quattro volte dopo ogni risposta. Questo esercizio può collegare le attività quotidiane di una persona ad un obiettivo di livello superiore.

Supponiamo che un manager sia incaricato di compilare i moduli di valutazione delle prestazioni per ciascun dipendente. In risposta alla domanda “Perché è importante compilare questi moduli?” potrebbe rispondere: “Voglio far sapere alla mia gente dove si trova”. Successivamente, gli viene chiesto, “Perché è importante che le persone sappiano dove si trovano?” La risposta potrebbe essere: “In modo che le persone possano sapere come raggiungere i loro obiettivi di carriera”. E una terza volta: “Perché è importante che le persone sappiano come raggiungere i propri obiettivi di carriera?” La risposta potrebbe essere: “Potrebbero concentrare la propria energia sul lavoro in modo diverso”. Quindi seguirà una quarta domanda: “Perché è importante che le persone concentrino la propria energia sul lavoro in modo diverso?” Una possibile risposta potrebbe essere: “In modo che le persone abbiano la sensazione di prosperare mentre aiutano l’azienda a prosperare”.

Analizzando il processo decisionale alla NASA negli anni ’60, il professor Andrew Carton di Wharton ha scoperto che passi simili hanno aiutato i dipendenti a vedere una connessione più forte tra il loro lavoro e le aspirazioni finali della NASA: “Sto costruendo circuiti elettrici” o “Sto lavando i pavimenti” diventa ” Sto mettendo un uomo sulla luna.” Più pensiamo al motivo per cui stiamo eseguendo un’attività, più saremo motivati ​​e persistenti, specialmente quando l’attività diventa difficile. E come ha scoperto Carton nei suoi studi sulla NASA, questo senso dello scopo ha anche aumentato il coordinamento e l’entusiasmo collettivo dei dipendenti.

Incoraggia i dipendenti a riflettere sulle opportunità di rielaborare il proprio lavoro.

I leader dovrebbero fare di tutto per parlare con i dipendenti dei loro punti di forza e di come possono usarli nel loro nuovo modo di lavorare. Quali abilità e talenti vorrebbero usare di più nel loro lavoro nelle settimane, nei mesi e negli anni a venire? Cosa vorrebbero imparare?
Questo tipo di job crafting ci consente di giocare con i nostri punti di forza – lasciando che i nostri interessi, le nostre prospettive e il nostro background unici guidino il modo in cui facciamo il nostro lavoro e il valore che aggiungiamo all’organizzazione. Il tuo “io migliore” inizia a determinare il modo in cui lavori e il lavoro diventa più eccitante.

I manager sono spesso nervosi nel permettere ai dipendenti di portare più se stessi nel lavoro e, più in generale, di staccarsi dal solito modo di lavorare. Si preoccupano che compiti importanti vengano annullati o trascurati. Ma ora che lavorare da casa è una necessità, i dipendenti stanno già cercando di far fronte a una quantità di autonomia senza precedenti. Usalo come un’opportunità per dare ai dipendenti la libertà di essere se stessi ed esplorare i loro talenti e interessi (come hanno scritto Francesca nel programma Rebel Talent Big Idea di HBR e Dan in Alive at Work). La nostra ricerca congiunta in ospedali, no profit e call center mostra che quando i leader incoraggiano i dipendenti a evidenziare ed esprimere i loro punti di forza unici sul loro lavoro, le loro prestazioni migliorano e i tassi di burnout diminuiscono.

Quando i dipendenti possono lavorare al meglio, si sentono più autonomi e il loro lavoro diventa più significativo. Anche quando lavorano nel proprio salotto, il loro engagement ha la possibilità di aumentare. Sembra che il lavoro abbia più importanza quando decidiamo come farlo.
Allo stesso modo, l’attuale crisi può fungere da innesco per le persone che riflettono su chi beneficia del proprio lavoro e su come stanno facendo la differenza. Con l’aiuto dei loro leader, possono apportare modifiche per aggiungere significato al proprio lavoro durante questo periodo di crisi e oltre.