Gli innovatori aziendali possono imparare a “danzare”?
di Larry Schmitt
“E quelli che erano stati visti ballare erano considerati pazzi da quelli che non potevano sentire la musica.” (Friedrich Nietzsche)
Trent’anni fa, James March scrisse della tensione tra gli imperativi Exploration vs. Exploitation delle grandi compagnie. Nel 2017, Innovation Leader ha pubblicato i risultati di un sondaggio, “Innovation team e business unit: alleati o avversari?”. Chiaramente il problema non è stato risolto.
Deming ci ha insegnato che la diversificazione è nemica della qualità e abbiamo passato gli ultimi 40 anni a eliminare la diversificazione dalla produzione, dallo sviluppo e da tutte le altre questioni relative al comportamento aziendale. La diversificazione è nemica dell’eccellenza operativa. Ridurla è il modo in cui le aziende realizzano profitti e i dirigenti ottengono la promozione.
Ma con l’innovazione, le aziende devono cambiare. La diversificazione (e la selezione) sono i motori dell’evoluzione. Senza di loro, le specie non si evolvono e possono estinguersi. In un mondo degli affari senza diversificazioni, l’innovazione non può avvenire e le aziende possono diventare irrilevanti e anche estinguersi.
Nel 2011, O’Reilly e Tushman hanno sviluppato il concetto di esplorazione-sfruttamento per creare quella che chiamavano Organizzazione Ambidestra. Tale organizzazione può raggiungere contemporaneamente l’eccellenza operativa e la crescita trasformativa. Sfortunatamente, questo è molto più facile a dirsi che a farsi.
La tensione tra eccellenza operativa e crescita trasformativa è stata esposta ed esaminata. Ma il problema sta diventando sempre più complesso e le aziende continuano a resistere. È una lotta che si manifesta nella “danza degli innovatori aziendali”. La “danza” si sta svolgendo nei team e tra i team che fanno innovazione, ma da nessuna parte è più evidente che nell’interazione tra unità aziendali e il team di innovazione aziendale. Come ogni danza, può essere scoordinata e imbarazzante, oppure può essere coreografata e potente. Ancora più importante, quando la danza è coreografata bene, può incanalare la tensione naturale ed inevitabile in modi creativi e sorprendenti. È necessario un nuovo tipo di danza per gli innovatori aziendali.
Il modello di innovazione che sta alla base della danza Corporate-BU
Le aziende operative sono ora più in grado di sostenere l’innovazione. Nuovi strumenti e processi consentono alle aziende di innovare con successo all’interno o in prossimità del loro core business.
La questione non è più se “un’azienda è in grado di innovare”, ma quali tipi di innovazione può raggiungere da sola. Sono sufficienti per raggiungere gli obiettivi strategici (o, peggio ancora, per evitare fallimenti)? Sfortunatamente, la risposta di solito è no.
Per avere un quadro migliore di ciò, sono utili i canvas strategici. Permettono alle aziende di vedere dove stanno spendendo le loro risorse per l’innovazione e di farlo in maniera proficua.
Negli ultimi 15 anni, con questo schema sono stati mappati un gran numero di progetti di innovazione sul campo, da aziende di vari di settori. Le prove sono chiare. Anche nei team incaricati di proporre opportunità strategiche rivoluzionarie, esiste una “forza” che li spinge verso opportunità incrementali direttamente collegate al core business. Questo è naturale. Più sei vicino al nucleo, più sei sicuro di avere successo e più chiaro sarà il percorso da seguire. Più sei lontano dal nucleo, più forte è la forza e maggiore è la tensione. Questo si manifesta in molte forme, alcune sottili e altre palesi.
“Non vedo alcuna utilità in un gruppo di innovazione aziendale. Inseguono idee non realistiche che non vanno da nessuna parte. La mia azienda può fare un uso molto migliore dei soldi che spendiamo per l’innovazione aziendale.” (Presidente di una business unit da 2 miliardi di dollari all’interno di un’azienda da 10 miliardi)
Le opportunità strategiche sono molto diverse dalle opportunità di sostegno. Dovrebbero essere intraprese con diversi processi, metodi e strumenti. Le aziende che hanno successo nell’innovazione strategica in genere incorporano questo diverso meccanismo nel proprio Corporate Innovation Group (CIG).
Il problema da risolvere non è organizzativo, ovvero se il CIG debba essere “intrecciato” o “isolato” dalle unità aziendali, ma piuttosto operativo. E la fonte di tensione si verifica al livello dell’opportunità.
Esistono quattro tipi di opportunità che il CIG affronta e deve gestire, sia a livello strategico che a livello operativo.
Tipo 1 – BU Routine: Opportunità che una BU perseguirebbe se solo avesse più soldi. Queste sono le opportunità in cui la BU chiederà al CIG di aiutarla.
Tipo 2 – BU Differita: Opportunità che la BU considera interessanti… successivamente. Oggi sarebbero troppo lontane o troppo rischiose. La BU può collaborare con il CIG al perseguimento di queste opportunità e le introdurrà più avanti.
Tipo 3 – BU Trasformativa: Opportunità che la BU non può considerare rilevanti per la propria attività finché non esiste una “prova di valore” (ad esempio, è un business nascente che crea trazione e entrate reali).
Tipo 4 – BU Antagonista: Opportunità che non sono interessanti per la BU e non lo saranno mai, indipendentemente dal successo ottenuto. Anche se rientrano nella visione strategica dell’azienda, la BU vede queste opportunità come una distrazione o una minaccia e oppone resistenza.
Un gruppo di innovazione aziendale non dovrebbe mai cogliere le opportunità di tipo 1. È uno spreco di risorse strategiche. Le opportunità di tipo 2, 3 e 4 dovrebbero essere il fulcro del lavoro del CIG. Il tipo 2 dovrebbe essere intrapreso con la partecipazione attiva della BU. Le opportunità di tipo 3 e 4 dovrebbero essere intraprese senza alcun obbligo di impegno iniziale della BU, ma con un percorso che consenta la partecipazione della BU man mano che l’opportunità viene messa a fuoco. Le opportunità di tipo 4 sono quelle che una BU non potrà mai accogliere, diventeranno BU a sé o intraprenderanno un altro percorso di creazione di valore.
La tensione tra la crescita a breve termine di un’azienda, guidata dall’eccellenza operativa, e la crescita a lungo termine, guidata dall’innovazione strategica e dalle opportunità di trasformazione, diventa sempre più accentuata nel mondo odierno di rapidi cambiamenti e incertezze. La capacità di percepire potenziali interruzioni e trasformazioni, e fare qualcosa al riguardo, diventa una competenza cruciale. Ma dedicare tempo, attenzione e capitale a questo crea la tensione che si rivela ogni giorno nella relazione Corporate-BU. È una tensione che può essere distruttiva, ma come una buona danza, può anche essere fortemente costruttiva e corroborante. Riconoscere le fonti e le dimensioni di questa tensione è il primo passo per creare il giusto tipo di danza per la tua compagnia.
