L’ascesa di un gigante dell’hospitality (dal 33° al 1° posto) nella classifica dei migliori posti di lavoro

Articolo tradotto tratto da Inc

“This Giant Hospitality Company’s Journey From 33rd to 1st in Great Places to Work” di Gene Hammett

Fonte: https://www.inc.com/gene-hammett/this-giant-hospitality-companys-journey-from-33rd-to-1st-in-great-places-to-work.html

La transizione di Hilton dal n. 33 al n. 1 ci offre spunti di riflessione su come possiamo supportare i nostri team.

Recentemente ho partecipato alla conferenza di San Francisco “Great Places to Work” e, ovviamente, ho trovato delle somiglianze tra le aziende premiate. Nonostante le popolazioni siano per molti aspetti diverse, siamo fondamentalmente uguali: vogliamo rispetto e vogliamo lavorare in luoghi in cui ci sentiamo rispettati. Ma una domanda mi ha attanagliato: cosa distingue il miglior posto dove lavorare dagli altri? Come è diventata la migliore società e come ha aumentato la fedeltà dei dipendenti?

Il numero 1 di quest’anno, Hilton, era in precedenza al numero 33. Ho parlato con Matt Schuyler, responsabile delle risorse umane dell’Hilton, degli sforzi che hanno portato il marchio al primo posto. Schuyler, che è stato nel suo ruolo per 10 anni, sostiene che il motivo maggiore per cui Hilton è diventato famoso come un ottimo posto di lavoro è la sua attenzione al turnover.

Afferma che mantenere l’engagement è uno “sforzo davvero molto costoso”. Perdere un membro del team a qualsiasi livello all’interno dell’organizzazione può costare all’Hilton decine di migliaia di dollari – solo per recuperare la posizione. “Senza contare il costo per renderli completamente in grado di fornire lo stesso servizio della persona che ci ha lasciato”, sottolinea Schuyler.

Salvare le persone, risparmiare denaro

Perdere le persone si traduce in una perdita di denaro, e Hilton ha spostato l’attenzione per mettersi al servizio delle persone della compagnia. “Se siamo in grado di ridurre il numero di abbandoni all’interno della nostra azienda, puoi immaginare le decine di milioni di dollari risparmiate”, ha spiegato Schuyler. “Per noi, aumentare la fidelizzazione e ridurre gli addii indesiderati è il più grande risparmio che possiamo realizzare”.

L’analisi delle risorse umane di Hilton mostra esattamente perché i dipendenti se ne vanno e perché rimangono. Tutte le loro evidenze rivelano che la riduzione del turnover può essere attribuita ai suoi interventi. “Ma ha un impatto al di là del denaro”, spiega. “È la nostra cultura”.

Questa cultura traspare nell’esperienza dell’ospite all’Hilton. “La riduzione del turnover si traduce in un gruppo più impegnato di dipendenti che servono i nostri ospiti”, dice Schuyler. “Sono felici, offrono un servizio migliore, hanno cambiato passo: è una forza lavoro incredibilmente impegnata, e questo fa una grande differenza quando si tratta di soddisfazione degli ospiti”.

Dipendenti fedeli producono clienti fedeli

Poiché i dipendenti leali creano clienti fedeli, è logico che Hilton curi, in primo luogo, i suoi dipendenti. Ci sono quattro modi principali in cui il marchio fa questo:

1. Trova il tuo vero nord.

Cosa rappresenta il tuo marchio? Se non è chiaro, non c’è niente a cui i dipendenti possano aggrapparsi quando i tempi diventano difficili. “Non vogliamo essere un datore di lavoro che dà solo lavoro – vogliamo essere un datore di lavoro che abbia un significato e uno scopo”, dice Schuyler. “Qualcosa di più di un semplice impiego.”

La vision e la mission del marchio è quella di essere l’azienda più ospitale al mondo. Non la “migliore” o la più nota, si tratta di qualcosa su cui i dipendenti possono fare la differenza, giorno dopo giorno.

2. Allinea i tuoi valori.

Ospitalità, integrità, leadership, lavoro di squadra, proprietà, adesso: Hilton è fermamente convinto di operare con questi valori. Ad esempio, Hilton crede nel responsabilizzare i dipendenti nel prendere decisioni. Il brand vuole che i membri del team prendano pieno possesso del loro lavoro. Mettendo orgoglio nel lavoro, servono gli ospiti con particolare attenzione.

Io lavoro con le aziende per creare allineamento con i valori all’interno dell’organizzazione. I dipendenti devono essere parte del processo. La formazione diretta non funziona se vuoi che le persone prendano consapevolezza dei risultati. Il modo migliore è attraverso workshop facilitati a cui partecipano attivamente, non solo l’ascolto.

3. Chiedi e ascolta.

I dipendenti vogliono sentirsi ascoltati; molte aziende pensano che un sondaggio annuale tra i dipendenti o un focus group sul sito sia sufficiente. Ma Schuyler sottolinea che l’ascolto aiuta i leader ad imparare. Senza approfondire con i dipendenti, le aziende ristagnano.

L’ascolto dovrebbe essere considerato dai leader come una full immersion nel business: possono testimoniare il lavoro svolto. Se non ti impegni nel processo – e in tutto ciò che ne deriva – tu per primo, non puoi aspettarti che i dipendenti lo facciano.

4. Agire.

Hilton ha investito in nuovi meccanismi di comunicazione e tecnologia mobile per migliorare le prestazioni dei dipendenti. È intervenuta per migliorare l’esperienza del dipendente oltre il lavoro quotidiano attraverso una varietà di programmi: congedo parentale, formazione a pagamento, facilitazione delle operazioni di back-office, cambi uniformi.

Molti credono che questi programmi siano costosi, ma Schuyler dice che è più tempo e meno denaro. Non costa nulla rispettare e responsabilizzare le persone. E i cambiamenti possono portare a risparmiare: dopo che i dipendenti si sono lamentati dei loro abiti, poco flessibili o traspiranti, Hilton ha collaborato con Under Armour per ottenere uniformi più confortevoli e dall’aspetto moderno. Il risultato? Prodotto migliore e spese ridotte.

La transizione di Hilton dal numero 33 al numero 1 può sembrare un enorme salto. Ma la dedizione dei suoi leader a servire i dipendenti in modo che, a loro volta, possano servire gli ospiti, rende chiaro perché è un ottimo posto dove lavorare. E dà a tutti noi spunti di riflessione su come possiamo servire i nostri team.