Intervista a F. Chiurco, Direttore media relation BNP Paribas

Durante l’Evento Business Communication, che vi raccontiamo in questi articoli

BUSINESS COMMUNICATION, UN EVENTO NEL QUALE I PARTECIPANTI SONO I VERI PROTAGONISTI >>

BUSINESS COMMUNICATION. LE NUOVE FRONTIERE DELLA COMUNICAZIONE TRADIZIONALE E DIGITALE>>

abbiamo affrontato da diversi punti di vista, con manager e imprenditori, il nuovo ruolo della comunicazione nella creazione di valore per le imprese.

Abbiamo intervistato uno dei partecipanti che opera direttamente in questo settore essendo Direttore Media Relations di BNL – Gruppo BNP Paribas, Francesco Chiurco.

D: La prima domanda riguarda il tema fondamentale della Business Communication, cioè l’impatto della comunicazione sul business, in particolare vorremmo condividere con te una delle storie nelle quali un’azione di comunicazione ha inciso profondamente sui risultati aziendali e sulle prestazioni, sia all’interno che all’esterno.

R: Parto da una tua osservazione: la comunicazione esterna è fortemente sinergica con  quella interna, tanto che l’effetto di traslazione dei messaggi è molto utile per parlare anche all’interno dell’azienda. Pur disponendo di strumenti di comunicazione interna molto validi ed efficaci, infatti, la credibilità di uno strumento di comunicazione esterna può essere maggiore nella percezione del dipendente rispetto a quella della comunicazione interna; un’intervista all’Amministratore Delegato, ad esempio, ha una maggiore efficacia quando è fatta su una testata giornalistica,  perché incorpora l’autorevolezza della testata e della firma. E’ quindi fondamentale che queste due leve della comunicazione aziendale siano assolutamente coerenti ed allineate.

Ora un caso di comunicazione impattante. All’inizio degli anni 2000 ci fu una grossa criticità per il sistema bancario sui mutui. Venivamo da tassi d’interesse a due cifre negli anni ’90 anni in cui la preferenza degli italiani era per il tasso fisso a 10 anni. Quindi, chi aveva fatto il mutuo a fine anni ‘90 pagava tassi alti mentre  i nuovi mutui avevano tassi che scendevano per il percorso di avvicinamento all’euro. Questo creava criticità e  tensioni nei confronti delle banche che erano divise su come gestire la cosa anche in presenza di un quadro normativo piuttosto rigido che di fatto consentiva  solo l’anticipata estinzione contro nuova erogazione, che comportava però per le famiglie nuovi oneri e spese, notaio, perizia ecc. C’era, quindi, bisogno di un intervento legislativo che introducesse maggiore elasticità nella rinegoziazione del mutuo. Un iter lungo e travagliato che poi si concluse con la nota “portabilità di mutui” nel 2007. Sul momento però i clienti  avevano  bisogno di sapere cosa fare e decidemmo di rompere il fronte e  sfruttammo questa situazione in chiave di marketing e di business: individuammo una modalità di ridefinizione del tasso tra le parti,  aprimmo un call-center dedicato solo ai mutui, pubblicizzando tutta l’operazione su tv e giornali tramite interviste e articoli. La cosa fu molto impattante e, a sorpresa, ci accorgemmo che molti di quelli che chiamarono erano clienti di altre banche! Da ciò potemmo capire che un’iniziale esigenza di difesa dei nostri clienti poteva essere trasformata in un’importante opportunità di business se supportata da una chiara strategia e da una macchina operativa con un’adeguata capacità di gestire le emergenze.

D: Questo discorso mi fa venire in mente un’altra domanda, riguardante l’impatto della tecnologia: oggi si dice che non stiamo soltanto utilizzando nuovi strumenti di comunicazione, ma molti modelli organizzativi e di business stanno cambiando sulla base delle nuove tecnologie; quindi ti chiedo come le nuove tecnologie stanno modificando il tuo lavoro di tutti i giorni?

R: Le nuove tecnologie hanno un vantaggio, quello di mettere in contatto direttamente, in un processo end-to-end, un’azienda con il proprio cliente, per cui non c’è più l’intermediazione o la disintermediazione di altri soggetti. Le tecnologie inoltre ti pongono in una situazione di parità di posizionamento: il cliente che ti contatta attraverso l’applicazione ti dà del tu, vengono abbattute le distanze tra le persone e l’utilizzatore ti vede come quello che risponde ad una sua specifica esigenza ed in base a questo ti giudica. Questo accorcia tantissimo la catena, diminuisce i tempi e richiede certezza nelle risposte ed efficacia nelle soluzioni. Per quel che riguarda il mio lavoro è fondamentale tenere presente questa cosa, altrimenti si corre il rischio di incorrere in pesanti rischi reputazionali: la sanzione sui social è immediata, quasi sempre sproporzionata e, spesso, senz’appello.

D: Rispetto al personale e all’utilizzo dei social media o delle applicazioni, cosa fate per educarlo? Sappiamo che il riflesso di un profilo social di una persona che lavora in un’organizzazione diventa una fonte di informazione sull’immagine di quell’azienda…

R: Abbiamo elaborato una policy che disciplina la relazione  con i mezzi di informazione e con i social media. Tutti i dipendenti sono tenuti a rispettarla; naturalmente non puoi vietare alle persone di fare le cose, ma puoi da un lato responsabilizzarle e dall’altro tutelarle rispetto a quello che comunicano, perché spesso si può essere inconsapevoli della portata delle cose che si dicono o si fanno. Di conseguenza il nostro obiettivo è quello di dire: come persona sei libero di esprimere quello che vuoi, se però sei identificabile con un ruolo aziendale è importante che tu sia consapevole delle implicazioni di ciò che fai poiché puoi associare l’azienda al tuo rischio reputazionale

D: Rispetto alle nuove tecnologie vedi qualcosa che si sta affermando, che ancora  noi clienti non vediamo, ma che avete osservato? Qualche esperimento di innovazione nel modo di comunicare col cliente che stravolgerà nel futuro l’ottica retail delle banche?

R: Il processo è iniziato ed è in costante evoluzione. Già quindici anni fa si investiva molto nello sviluppo della banca via web, l’home banking, la banca a distanza, ma nonostante gli investimenti questo non ha cambiato significativamente la modalità dei clienti di approcciare la banca. Quello che ha spostato la percezione del computer da strumento di calcolo a strumento di comunicazione è stato fondamentalmente la tecnologia mobile (smartphone, tablet) che ha consentito di fare entrare nella tasca di tutti noi uno strumento di comunicazione.

D: Tu credi che questo strumento farà continuare il processo di riduzione delle sedi fisiche o credi che non si arriverà almeno nel prossimo futuro ad una relazione soltanto a distanza con la propria banca? Ritieni che le banche continueranno ad essere presenti sul territorio o si continuerà a ridurre drasticamente questo tipo di costo?

R: Non è tanto e solo una questione di costi, perché non bisogna pensare che la tecnologia mobile sia priva di costi; le banche stanno investendo capitali enormi per lo sviluppo di questa attività anche se di questo il cliente non ne ha una chiara percezione. Come e in quali tempi evolverà la modalità organizzativa delle banche dal punto di vista del presidio del territorio e della relazione col cliente dipende molto dal grado di apertura “culturale” verso le nuove tecnologie e da come ed in quali tempi queste evolveranno:  come dicevo prima, finché non ci sono stati determinati strumenti alcune attività non erano immaginabili.

D: Tu lavori in un ambiente multiculturale, una filiale italiana di una multinazionale, come cambi la tua strategia di comunicazione a seconda dell’interlocutore, che proviene magari da culture diverse, soprattutto all’interno dell’organizzazione, con un tuo collega?

R: BNL è una Banca Italiana in un gruppo internazionale. Considerando che il Gruppo BNP Paribas opera in circa 70 paesi, al suo interno sono presenti oltre 100 nazionalità diverse e più di 10 religioni, è evidente che si viva quotidianamente la multiculturalità. Questa per noi è un valore poiché porta ricchezza, diversità e creatività. Non è un semplice slogan è una consapevolezza. Basta pensare ai limiti dell’omologazione per rendersene conto immediatamente. BNP Paribas è molto sensibile e attiva su questo argomento, crediamo che il primo investimento vada fatto sulla popolazione interna per non creare discriminazioni di alcun genere. Nel mio lavoro è evidente che questa dimensione va sempre adeguatamente considerata per non incorrere, anche involontariamente, in gaffe o, peggio ancora, in gravi errori con pesanti conseguenze reputazionali per l’azienda. Come dicevo prima, la sanzione è immediata, diretta e spesso più pesante “dell’offesa” arrecata. Ci sono al riguardo numerosi esempi.

D: Una battuta su ciò che ti è rimasto dell’evento business communication?

R: Mi è piaciuto il format: è innovativo e punta a sviluppare empatia e coinvolgimento, abbattendo barriere fisiche e formalismi. Mi è piaciuto l’approccio, il mood, serio nei contenuti e piacevole nei modi e questo è secondo me un fattore abilitante nella comunicazione.

Francesco Chiurco

Direttore Servizio Media Relations e membro del Comitato di Direzione di BNL e del Comitato di Comunicazione ABI, nato a Cirò Marina (KR) nel 1966,  è laureato in Scienze Politiche – indirizzo Politico Economico – presso l’Università degli Studi di Roma “La Sapienza”. In BNL dal giugno 1994, inizia la propria esperienza operativa nei  “mestieri” della Banca – sia nel mondo retail sia corporate – lavorando presso diverse sedi della Banca nelle regioni del Nord. In occasione dell’IPO di BNL – che viene interamente collocata dal Tesoro sul mercato sul finire del 1999 – giunge in Direzione Generale dove entra nel mondo della comunicazione d’impresa e, nel 2001, diviene responsabile del Servizio Media Relations. Da subito si sperimenta nell’organizzazione e gestione della comunicazione di una società neo-quotata e si trova a fronteggiare, lato media, gruppi di azionisti che si contendono il controllo della società: un aumento di capitale e ben tre OPA nel giro di un anno (marzo 2005 – febbraio 2006).  Anni  importanti, intensi, densi di eventi significativi e altamente formativi che hanno poi portato  l’ingresso di BNL in un grande Gruppo bancario internazionale come BNP PARIBAS. Inizia una nuova fase dove fa esperienza su dinamiche internazionali e il nuovo azionista lo conferma nel ruolo e gli attribuisce anche la responsabilità sulle società del Gruppo in Italia.