Storia di un follow-up: il momento più delicato di un percorso formativo

Abbiamo concluso un percorso di formazione e coaching (in partnership con il Centro di Formazione Manageriale per il Terziario-CFMT) destinato al team di manager di Moneygram. In questo post, ci soffermiamo nello specifico sul follow up, sulla sessione conclusiva, che abbiamo realizzato a distanza di circa un mese dal termine delle attività.

I follow up nella formazione sono tanto importanti quanto complessi nella loro progettazione e realizzazione: costituiscono il momento in cui può essere misurato il buon esito delle attività precedenti e, soprattutto, è possibile verificare come e se gli apprendimenti sono stati trasferiti al lavoro e ai processi organizzativi.

Questa è per noi è una delle fasi più interessanti, perché ricaviamo molte informazioni sulla nostra metodologia, sul modo in cui i partecipanti riescono a riapplicarla e sui risultati che producono. Prima di entrare nel merito della sessione di follow up, sintetizzo le fasi precedenti di questo percorso integrato:

1. Un assesment sulle competenze di leadership, basato su un questionario online 360°, indirizzato cioè ad ogni manager per un’autovalutazione, ai colleghi (peer), ai collaboratori e ai capi, al fine di valutare in modo ponderato i risultati. Il questionario ha seguito una specifica metodologia che punta ad individuare le competenze chiave in diverse aree, al fine di costruire un profilo di competenze nelle quali il manager risulta nettamente superiore alla media, per definire una leadership straordinaria.

2. Team coaching per produrre un allineamento a tre livelli:  (1) le  competenze richieste dall’azienda, sulla base delle linee strategiche, (2) le  competenze espressione del talento personale dei manager coinvolti nel progetto e (3) le competenze emerse dal questionario. L’output è stato quello di definire un profilo di competenze, specifico e condiviso, per il team di manager, che ognuno poteva agire, sentendosi a proprio agio e coerente con le proprie caratteristiche.

3. Coaching individuale per valorizzare ed allenare le risorse e le competenze utili allo stile di leadership personale; definire una strategia coerente con gli esiti del team coaching; costruire un piano d’azione per lo sviluppo della leadership e per individuare le attività di formazione utili.

4. Team Coaching nel quale abbiamo realizzato un stress test e cioè i partecipanti hanno delineato due scenari concreti nei quali realizzare un problem solving creativo; le competenze chiave del team sono state utilizzate come base per trovare le azioni utili a risolvere le criticità.

Il follow up è iniziato con una riflessione in piccoli gruppi, rispondendo ad alcune domande utili per misurare gli apprendimenti e i cambiamenti ottenuti dalle persone:

Come sono partito? Dove sono arrivato? Dove voglio andare?

Ognuno ha raccontato la propria esperienza di coaching individuale, condividendo quali sono state le difficoltà incontrate nel percorso, le competenze allenate, le acquisizione fatte e gli obiettivi di sviluppo.

È stato un confronto aperto nel quale ogni partecipante ha dato e ricevuto feedback specifici; le persone hanno apprezzato il modo in cui il gruppo è riuscito a supportare ognuno dei partecipanti, individuando sia gli aspetti positivi e le competenze di successo, sia gli elementi da migliorare.

Un clima costruttivo nasce infatti dalla fiducia reciproca e dalla possibilità di restituire in maniera autentica pensieri e obiettivi per migliorare, uniti.

Sospinti da questa energia prodotta dal gruppo, i partecipanti sono tornati a concentrarsi sulle proprie competenze. Ispirandosi alle carte del coaching creativo (ognuna delle quali reca un’ immagine, un aforisma, un operazione della mente), siamo passati alla creazione di una nuova carta personale, nata all’esperienza e dalle caratteristiche dei singoli partecipanti. Ogni persona ha scelto due competenze chiave, le ha combinate e ne ha creato un titolo, scegliendo un aforisma coerente e elaborando un’immagine attraverso il pongo, che ha poi applicato sulla carta costruendo un ancoraggio solido per riattivare un’esperienza positiva.

Rafforzati da questa attività di sponsorship, le persone sono passate a lavorare in due gruppi per concludere un lavoro iniziato nelle sessioni precedenti e cioè l’elaborazione delle linee guida sulla leadership e il people management in Moneygram. Per ognuna delle competenze chiave, i partecipanti hanno identificato delle azioni concrete e misurabili, indicando le persone coinvolte, con l’obiettivo di costruire un progetto di sviluppo continuo di tali competenze.

Al termine dei lavori le persone hanno preso la parole per un riflessione complessiva sul percorso, identificando cosa potranno cambiare nel loro stile di leadership, cosa aggiungeranno e quali azioni specifiche realizzeranno per continuare il loro percorsoverso una leadership di eccellenza.