Pagine di soluzioni n.2: cinque domande al Direttore Divisione Operativa del GSE, Francesco Sperandini

1.     Che rapporto c’è tra la motivazione e l’incremento delle performance?

Ogni dirigente ha una propria scatola degli attrezzi, che si è dimostrata efficiente ed efficace in certi contesti lavorativi. Per quanto mi riguarda, la mia scatola degli attrezzi, che ho formato e che ho portato in GSE, è stata sviluppata nelle precedenti esperienze di gestione delle persone. Lavorando in Acea distribuzione (azienda che gestisce la rete elettrica di Roma), ad esempio, mi sono trovato in un contesto molto distante da quello di una fabbrica o di un impianto o degli uffici del GSE dove si hanno tutte le persone in stretto contatto e sotto controllo. La mia realtà era quella di 1500 persone distribuite in un’area di 1300km e non potevo controllare né la loro efficienza, né la loro onestà; erano lontane dalla gerarchia. Il rapporto carota-bastone in quei casi non regge, è flebile; la motivazione funziona soltanto se crei dei valori all’interno del gruppo. Ho sempre pensato che tale motivazione si possa creare esclusivamente con l’esempio e non con complessi messaggi di comunicazione.

Ad esempio, mi è capitato di dedicarmi personalmente al decoro od a lavare le autovetture di servizi, in quanto era fondamentale che capissero quanto fosse importante per l’immagine dell’azienda

2.   Come incide il ruolo del capo nel promuovere questo equilibrio tra performance e motivazione?

È importante generare nelle persone un obiettivo personale e professionale che faccia parte di un più ampio obiettivo aziendale e questo può permettere alle persone di incrementare le loro performance. Funziona sempre? No. In quel contesto funzionava. Arrivato in GSE ho utilizzato altri strumenti. Le persone in GSE hanno una tipologia di lavoro differente, così come età e livello di istruzione e formazione. Per questo la mia strategia è stata quella di non stravolgere la situazione che ho trovato, con umiltà. Ero io a dovermi adeguare alla struttura e non la struttura a me, solo dopo qualche mese ho capito che quegli attrezzi erano comunque utilizzabili. Far lavorare su un obiettivo condiviso e comunicabile rende persone formate e preparate ancora più motivate. Anche in questo caso il meccanismo delle performance deve scattare dall’interno di ogni persona; l’ambiente può far tanto per richiamare comportamenti efficienti, però, se non c’è qualcosa che scatta dall’interno e se l’ambiente manda messaggi contraddittori, inevitabilmente la performance ne risente.

Un capo deve essere pronto a discutere della fattibilità e delle modalità con cui realizzare un obiettivo e questo di fronte a persone coinvolte e motivate è anche fonte di grande soddisfazione professionale.

Certo anche un operaio che dopo un colloquio ti da una pacca sulla spalla e ti dice “presidente lei in una vita passata deve essere stato un operaio perché capisce troppo bene i nostri problemi” è una soddisfazione enorme.

3.   Qual è la sua opinione sullo sviluppo delle risorse creative in azienda?

È importante che accanto alla creatività, ci sia coerenza con i messaggi e con le strategie dell’azienda. La creatività, proprio come avete fatto voi, deve essere prima aperta verso le soluzioni ai problemi e poi incanalata verso strade percorribili e coerenti con le pratiche dell’azienda. Applicare il processo creativo all’interno di un’organizzazione è certamente valido per una task force, per un gruppo fortemente legato ad un obiettivo specifico e ad un risultato chiaro. In questo caso possiamo anche allargare momentaneamente i paletti che ci diamo, ma per poi tornare ad una modalità standard in una fase successiva. Quando si applica il processo creativo ad un team, infatti, questo viene stordito da questa nuova modalità di lavoro, ma anche questa è una esperienza per comprendere che nel lavoro esistono fasi diverse e diversi approcci necessari a seconda degli obiettivi da raggiungere. La creatività può essere assolutamente necessaria in alcuni momenti di sviluppo e di cambiamento o di crisi.

Nel caso del progetto che abbiamo svolto insieme, dopo aver modificato le regole organizzative per realizzare il nostro obiettivo di performance, quando lo abbiamo raggiunto, abbiamo ripristinato le modalità precedenti. Le persone fanno fatica a comprendere fino in fondo questo meccanismo ed è importante aiutarle a farlo ed è nostro dovere farlo.

Per molte persone, nelle organizzazioni, risulta difficile variare le proprie decisioni sulla base di parametri di contesto che mutano. Per questo serve un supporto sia dall’esterno, sia dal vertice.

4.   Ci racconti la sua esperienza personale in un intervento sulle performance in azienda

Ti ringiovanisce rimboccarti le maniche e lavorare fianco a fianco con le persone; nel gruppo delle persone con cui abbiamo realizzato il progetto ci sono delle persone splendide sia dal punto di vista personale, sia professionale che non cambierei mai con un altro gruppo. Sono delle belle persone!

Sono state capaci di portare idee e soluzioni, ho cercato di rispondere con autorevolezza, senza quindi far valere la gerarchia, in alcuni momenti devi anche far valere l’autorità per sancire alcune decisioni prese e far rispettare l’obiettivo che si sono dati. Ma è l’obiettivo autoassegnato la leva che solleva il mondo, non l’autorità. Si scatenano meccanismi di coerenza e motivazione perché tutti ci abbiamo messo la faccia, compreso il direttore.

Durante tutto l’arco del progetto non ho dovuto ricaricare l’ambiente, se non con qualche email nella quale mischiavo motivazione e informazioni.

Oggi forse a distanza di qualche mese, avrebbero bisogno di qualche richiamo e stimolo. In quel periodo sono stati capaci di darselo da soli e voi siete stati bravi a far venire fuori le idee e le soluzioni che poi sono diventate loro, un impegno con loro stessi.

5.  Quali risultati concreti dell’esperienza? Cosa è cambiato nelle persone e cosa nel capo?

Abbiamo raggiunto un risultato eccezionale, perché abbiamo dato al mercato dei messaggi chiari che ci hanno permesso di ridurre il nostro lavoro e di ottenere delle pratiche nella modalità opportuna.

Non solo abbiamo incrementato le performance in termini di pratiche svolte e di riduzione del back log ma ora il mercato conosce il modo in cui vogliamo ottenere le pratiche e questo ci aiuterà in futuro.Spero che questo progetto possa lasciare una traccia in tutta l’azienda. Si è individuato un modo per affrontare una criticità che può essere molto efficace ed efficiente al tempo stesso. Bisogna fare in modo che non si torni indietro e che le persone non vengano abbandonate, altrimenti si torna ad una routine operativa che fa perdere la motivazione. In me l’impegno con le persone è una priorità, soprattutto in relazione ai momenti difficili del mercato e della spending review che fa venire meno strumenti classici della motivazione quali l’aumento di carriera e di stipendio. In questo contesto è fondamentale esporsi in termini di missione e di nobiltà dell’attività che si svolge verso la società e la sostenibilità ambientale. Sono questi i messaggi che mi convincono, i messaggi con i quali si riesce a motivare le persone anche a prescindere dal denaro, lavorando sui valori e sulla motivazione.