Chi siamo oggi: acquisire consapevolezza nel cambiamento

22 ottobre 2018

In questi ultimi mesi stiamo portando avanti un progetto appassionante e complesso con una delle principali banche europee, per accompagnare una trasformazione organizzativa dell’area HR.

Questo processo comprende dei profondi cambiamenti tecnologici e quindi una coerente evoluzione nel modo di accompagnare il cliente interno (colleghi, manager, altre divisioni HR, filiali, ecc).

Non entreremo ovviamente negli aspetti specifici, ma vogliamo raccontarvi di uno degli strumenti che è stato più utile ai partecipanti (capi e diretti riporti delle strutture HR centrali) per disegnare l’evoluzione organizzativa in modo condiviso e innovativo: la mappa del cliente.

In una fase come quella attuale in cui le aziende navigano a vista, in costante riorganizzazione, con un mercato nuovamente fin troppo… fluido (modo ottimista per chiamare un nuovo momento di crisi), accompagnare un’azienda o un team aziendale (una funzione aziendale come le HR o il marketing oppure una specifica business unit) verso una trasformazione, vuol dire aiutarli a raccogliere idee su come gli aspetti principali del loro lavoro si sono evoluti nel tempo, ad esempio:

• le caratteristiche e le qualità distintive del team con il quale stiamo lavorando
• le principali componenti del team: persone, prodotti, processi, scegliendo quale sia il focus principali da indagare
• il mercato esterno e quindi i clienti, oppure i clienti interni e cioè coloro che beneficiano delle attività del team in questione

Questo terzo aspetto, il cliente, viene esplorato e descritto attraverso diverse mappe che attivano le risorse creative e quelle analitiche dei partecipanti e costituiscono una stella polare per tutte le successive riflessioni e per orientare il processo di trasformazione.

Vi raccontiamo, in sintesi, quali dimensioni osserviamo con i partecipanti, integrando momenti di esplorazione divergente e creativa, ad altri in cui analizzano e prendono decisioni.

Prima di tutto è fondamentale individuare quali sono i driver che guidano l’azienda e cioè le sfide in corso, le regole del mercato, i cambiamenti e le evoluzioni nella cultura organizzativa;

poi è importante individuare utilità e vantaggi pratici, come le attività chiave per generare valore, i problemi pratici da gestire, i risultati da raggiungere;

infine, non si può prescindere dai benefici perché afferiscono l’area emozionale che costituisce il motore della motivazione e l’aspetto che aiuta il cliente a cogliere il significato dei cambiamenti che intende portare avanti.

Questo allineamento tra le persone costituisce un “patto” essenziale, perché sappiamo bene come soltanto una minima parte dei progetti di change management riesca a raggiungere i risultati auspicati.

Gli antidoti a queste défaillance possono essere:

• trovare il senso condiviso nel lavoro di evoluzione organizzativa,
• generare un’alleanza tra le persone,
• vedere la propria organizzazione nel suo sviluppo nel tempo.

Il cambiamento, infatti, non è più un fenomeno che avviene in una fase specifica della vita di un’organizzazione, ma costituisce la regola costante della vita aziendale. Dedicare tempo a questo tipo di attività, stimolando idee e pensieri, anche diversi tra loro, ne fa risparmiare una quantità ben maggiore in seguito e soprattutto mette le basi per generare un processo continuo di evoluzione.